华为引领全球通信产业变革

很高兴有机会和大家一起谈论华为式创新为何能成功？的话题。这个问题集合包含了一些常见和深入的问题，我将详细回答每一个问题，并分享我的见解和观点。

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华为式创新为何能成功？

2.5G时代，华为潜在的竞争对手会是谁？

文/ 孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

（没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。——任正非）

战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个过程，企业的发展过程是不断创新的过程。从根本上讲，不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证，企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，应更加重视企业发展中的创新战略。

华为是一家创新型的企业吗？某通信制造商的高管曾经总结：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让 绝大多数普通人都能享受到低价 的信息服务。

然而，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到的次数是比较少的。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走?

那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践，华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念？

一、华为的创新历程

大家都很想知道华为是怎么创新的？希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“ ”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。

华为的创新模式，总体上可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。 个阶段为2011年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业 者，进入“无人区”之后的创新模式。

阶段：学习、追赶及差异化创新

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信，华为曾形象地比喻道：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了”

1、学习与追赶阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“强”。从早期简单的“性价比”竞争，逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。如：在光传输领域通过关键部件的技术突破与芯片化，实现光传输产品超越竞争对手的水平。

2、差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的QQ就是在现有ICQ的基础上，增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”的各市场神经末梢，并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志的 次管理变革，并丰富了其内涵。

第二阶段：以客户为中心的开放式创新

与 的竞争对手平起平坐，特别是进入“无人区”之后，这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。

“ 三步是烈士”，定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，华为强调技术只需 半步。任正非是个技术情节很重的人。1978年他作为军队的“科技标兵”代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多 的公司，曾经都是华为的标杆与对手，一个个地倒下，充分体会到一个商业机构的创新，必须“保证公司的商业成功”。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为也要聚焦主航道。

开放式创新就是要吸取“宇宙”精华，包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力，学习三星的关键器件研发和供应链运作，学习苹果的商业模式和生态链构建等。

二、华为的创新实践

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功，就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得德鲁克指出：“创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性，而取决于它在市场上的成功”。华为以其在市场上的巨大成功，证明了其自主创新战略的成功。

1、技术创新

华为在欧洲等发达 市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。SingleRAN解决方案采用 架构和软件可定义的设计模式，提供了动态网络容量灵活调整和扩展的能力，实现了GSM/UMTS/LTE等不同制式网络间协同和集中调度，有效提升网络资源效率，为用户提供了无处不在的宽带业务体验。

华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数 算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全 获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。

2、以客户为中心的微创新

无论在国内还是国外，运营商都在进行轰轰烈烈的宽带提速，而光进铜退是宽带提速的主要手段。但由于光与铜截然不同的物理特性，光进与铜退并不能简单替换。

统计数据显示，通常运营商超过30%的光纤由于标识混乱、无法辨识造成资源沉淀无法使用，只能重新投资铺设，造成大量资源浪费。除了资源沉淀外，运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题，比如，运维部门接到订单，派出施工人员到远端进行施工，但到现场才发现光纤已经分配完了;对于局端是否需要扩容，运营商也只能采取定期巡查的模式，耗费大量人力物力。

华为在帮助海外运营商实施FTTH网络部署的过程中注意到这一问题，于是2007年立项研发，2009年发布了iODN解决方案样机，实现了对无源光网络的可视化管理。对于运营商来说，实施简单、价格可接受是华为iODN受青睐的重要原因。

3、组织创新：华为铁三角组织创新

“铁三角”是华为探索出的创新管理模式，是由客户经理、解决方案 和交付 组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在管理上实行高度的中央集权，组织和运作机制是总部 的强大发动机在“推”。而现在，华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”，并对其分配权力，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有很大的提高。管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。

三、华为的创新七原则

原则一：鼓励创新，反对盲目创新

在上世纪末、本业纪初的摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为投入了 上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3千人研发队伍，都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，再给7万人，照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。

原则二：客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的 。

现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销）。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。（来源：任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，2015）

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对 核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、 软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

原则三： 半步是先进， 三步成先烈

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使 损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导 潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术 ，但只能是 竞争对手半步， 三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。?通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新 新潮流，是要成为“先烈”的。

原则四：开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流，继而互相之间构成了一个网络，网络的节点与网络本身构成了新个体，这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式，难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”从侧面解释了华为式的“蜂巢思维”。在他看来，蜂群网络的节点可以简化为一个“咖啡杯”，即鼓励华为员工跟全球最 的人才喝咖啡，交流最前沿的创新想法，并尽可能快速开展合作。

“在这个‘咖啡杯’里，以你们为核心，团结 所有同方向的科学家，淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。”任正非对员工们说，他甚至提出可以试试“人才众筹”，就是对特 人才可以“快进、快出”，不扣住人家一生。

“不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、 ?只求跟他们合作。”任正非将兼容并蓄更进一步，他说，“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱；也期望“黑天鹅”飞到这“咖啡杯”中来。

原则五：在继承的基础上创新

任正非说“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！”，即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是“每年拿出销售收入的10%作为研发收入”这一原则。更高的原则是：不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情，华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的，以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起，华为就在倡导一种“继承式创新”，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

原则六：创新要宽容失败，给创新以空间

要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生作用了，那就是错误的。为什么？因为不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）

创新是一件很有风险的事情,绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说,最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段,我们必须宽容失败,为创新尝试者提供最大的支持和保障。

原则七：只有拥有核心技术知识产权，才能进入 竞争

在企业发展战略中，知识产权战略是其重要的组成部分。然而，知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。

具体来看，华为的知识产权战略可归为三点：1、知识产权是企业的核心能力，每年将不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准 战略，积极参与国际标准的制定，推动自有技术方案纳入标准，积累基本 。3、遵守和运用国际知识产权规则，依照国际惯例处理知识产权事务，以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

正如任正非所说：诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。过去二三十年，人类社会走向了网络化；未来二三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权，否则就没有机会，机会就是别人的了。

结语

上 不变的就是变化，要在极速变化 中生存，就要不断创新。创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新，才成为中国企业的成功典范。要消除创新决策阻力的影响，企业家一定要有创新意识：1、从组织到流程、商业模式、产品、技术等方面的 创新。2、以客户为中心开放式创新。3、适度创新，反对盲目创新。最后保持强烈的创新 和创新决策的动力，才能保证创新战略的顺利完成。

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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔， 媒体人及企业文化咨询 宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库 和原创中国管理思想策源地。 、理性、睿见，高级管理者必读！

5G时代，华为潜在的竞争对手会是谁？

华为是一家全球 的科技公司，其厉害之处体现在技术创新、全球市场布局、产品质量和品牌形象、公司文化和人才培养、产业链整合能力、企业文化和社会责任这六个方面。

1、技术创新

华为在电信设备、智能手机、电脑、消费电子等领域拥有强大的研发能力和技术积累，同时也在人工智能、云计算、物联网等前沿技术领域进行深入研究和投资。华为在这些领域的技术创新能力使其在全球范围内处于 地位，能够为客户提供更 的产品和服务。

2、全球市场布局

华为在全球范围内拥有广泛的客户群和销售网络，能够快速响应和满足不同 和地区的市场需求，同时也能够针对不同市场制定不同的策略和方案。华为在海外市场的拓展方面也表现出色，能够在竞争激烈的市场环境中不断扩大市场份额。

3、产品质量和品牌形象

华为的产品质量和品牌形象得到了广泛认可和好评，这也为其赢得了大量的忠实用户和粉丝。华为在产品设计和制造上一直秉持着高标准和 的态度，同时也不断加强品牌营销和推广，提升品牌形象和价值。华为的产品性能稳定可靠，用户体验 ，使得其在市场竞争中具有较大的优势。

4、公司文化和人才培养

华为公司文化强调团队合作、追求 、拥抱变革等核心价值观，这些价值观也贯穿于公司的各个层面和业务领域。同时，华为也注重人才培养和人才激励，提供良好的职业发展和晋升机会，吸引和留住 的人才。华为的人才队伍素质高，能力强，使得公司在技术创新、市场拓展等方面具有较大的优势。

5、产业链整合能力

华为在产业链整合方面具有强大的能力，能够与供应商、制造商、销售商等合作伙伴建立紧密的合作关系，形成协同发展的格局。华为的供应链体系完善，能够保证产品的稳定生产和供应，同时也在一定程度上降低了生产成本。

6、企业文化和社会责任

华为注重企业文化建设和社会责任履行，将其融入到公司的经营发展中。华为在公益事业、环保、员工福利等方面积极投入和努力，以实现公司的可持续发展和社会责任担当。华为的企业文化和社会责任也得到了广泛认可和赞誉，为其树立了良好的社会形象。

华为的创新，将给中国的科技带来什么样的变化？

电信技术有深度要靠长期积累，而且还存在大量的 壁垒，新手几乎是不可能短期内完成超越的。而5G时代华为毫无疑问已经处于领跑地位，但是从5G电信技术领域来看，爱立信、诺基亚、中兴仍是有着全面5G技术的老对手，而高通、三星等也都跃跃欲试。除了这几家之外，短期内看不到其它新手出现。

华为已处于全球市场前三强，完全有实力与三星、苹果一较高低。目前华为遭遇的主要困难是美国的无理、恶意打压，从而造成硬件配件、操作系统（谷歌GMS断供等）的供应障碍。但是好在华为有强大的危机意识，通过大量芯片等核心硬件的长期储备开发（备胎），以及先行一步的物联网操作系统鸿蒙等软件生态的开发，已经初步具备了脱美发展的实力。但是短期内华为还存在生态不够丰富的问题，相信华为完全可能在1-2年内达成超级完整的软硬件生态体系，从而完成真正的销量上超越三星、苹果从而登顶。

而这三家之外的第二梯队的OPPO、vivo、小米等厂商都不具备强大的研发实力，想要赶超华为难度太大，在这竞争惨烈的市场态势下，可以预见的未来也几乎不会出现更多潜在对手。

华为从战略上极为重视AI及云服务，当然也为未来这个AI及万物互联时代早早开始了各方面的准备 并已经具有了相当强的实力。华为移动处理器的内置AI芯片已经很强大处于 ，专用的AI芯片应该也进入了全球 梯队，但是面对英伟达、英特尔等高手，华为还是特别年轻的选手；在云服务上华为应该还处在全球第二梯队，前面还有亚马逊、谷歌等众多高手。因此在AI及云服务领域，华为还不具有很全面的实力，还处在向 梯队进军的过程中，是挑战方。

华为在通信、智能手机及生态、AI与云计算等领域都处在全球 或 梯队位置，具有强大的综合实力。尽管华为除了通信之外其它领域并不是最 的，但是华为却是个全面手，看遍全球却没有一家 科技 公司具有华为这样的综合实力。

在未来的几十年里， 将是5G、AI与万物互联的时代，华为非常有希望成为这个时代的 高手。当然这个 一切都在快速变化中，很多方面冒出来新兴 科技 公司会数不胜数，在部分领域超越华为的公司可能会有很多，但是能全面超越华为的，现在真心看不到。

应邀回答本行业问题。

5G时代，华为最大的潜在的竞争对手是ORAN联盟、英特尔等IT业企业。

经过2、3、4G的通信业不断的分拆、合并，华为在通信制造业主要的竞争也只剩下诺基亚、爱立信和中兴三家了。

目前全球通信制造业的四强，也就是这四家。

在目前全球运营商的5G组网解决方案之中，诺基亚和爱立信是华为主要的海外市场竞争者，而中兴则是华为主要的国内市场竞争者。在5G目前国内运营商集采份额之中，诺基亚和爱立信被边缘化的程度是非常严重，已经基本失去了和华为竞争的能力。

在部分受到美国影响的 ，对中国的设备商关闭了5G市场，这部分市场主要是爱立信、诺基亚以及三星的份额。通信业里比较常见的设备采购，需要3-4家通信制造商竞争，三星算是捡了一个大便宜。

由于三星目前通信组网这块有很大的短板，所以在承载网和核心网部分，主要是和思科进行合作竞标。

中国是全球 大通信业市场，三星要想进入中国市场，还要面对传统四大巨头的挑战，就这块来看，三星要想在5G时代在通信制造业成长起来，基本还是没有希望的。

高通在通信业属于解决方案提供商，它不直接生产设备，但是在4G、5G涉及到的芯片组这块，华为最大的竞争对手还是高通。

而且由于5G是一个面向物联网的移动通信制式，在5G里会有大量的终端产品，需要使用相应的工业模组。

就这部分，目前主流的市场还是华为和高通之争，在这里的竞争甚至要比5G主设备集采这块的市场竞争还要激烈。而这部分市场，也有可能比设备商的市场还要更大一些。

目前华为针对性的推出了基于巴龙5000的5G工业模组，就是和高通抢夺这部分市场。

目前主流的通信设备，是专用芯片、专用设备、专用软件的紧耦合，这使得运营商部署网络的成本比较高，而且也受制于通信制造业企业。

为了大幅度的降低组网的成本，运营商提出了使用通用芯片、通用元器件的"白盒化"，成立了ORAN联盟。

目前为止，诺基亚、爱立信和中兴都已经接入了ORAN联盟，但是华为始终没有加入。

设备的"白盒化"对于传统的通信制造业企业的杀伤力是非常大的，完全"白盒化"的结果就是传统的通信制造业企业的收入和利润将会受到非常大的影响。

而且基于通用芯片的"白盒化"设备，将把传统的通信设备之争变成芯片之争，而在这部分，英特尔则是一个很强的对手。

而且，ORAN也不是 想要颠覆传统通信制造业的联盟，思科、Facebook等IT业企业也有类似的计划，打算进入通信制造业分一杯羹。

5G为了增强对行业应用的支持，为了获得更低的时延，这必要在网络边缘引入边缘计算。

在这部分，华为将会受到来自IT业的挑战，这里包括IT业里的芯片制造商以及硬件设备厂家（英特尔、思科谷歌等）、云计算厂家、以及传统的CDN企业。

总而言之，就5G时代而言，华为最大的潜在对手都潜伏在IT业，5G将是一个IT和CT进一步融合的时代，CT业将会继续面临来自IT业的挑战，而华为做为通信制造业的 企业，更是首当其冲。

个人认为，5G时代，华为最大的竞争对手不是别人而是自己，目前来说华为在5G技术方面是处于业内 地位，还没有任何一家公司能超越华为的5G技术。

目前制约能够制约华为发展的只有美国。接二连三的制裁对华为来说的确影响很大，美国是 科技 大国，全 百分之99的手机配件都用的美国技术和配件，余承东说华为P40已经没有谷歌任何的东西是真的，但通过对P40手机拆机发现只有射 天线用的是美国技术，这是不得已，美国在射 天线方面的研发水平是处于 地位，华为根本不可能放弃不用。而相比于其他手机，华为已经尽可能最大程度的“去美化”。

当下，禁令俨然已经生效，而华为依旧凭借5G 申请稳坐 的位置，这和华为的“狼性”竞争方式有大关系，每年不惜拿出几百亿人民币去搞研发，这不是任何一家普通企业能够承受的。

个人认为，论5G技术， 没有任何一家能够超越华为的，因为华为在5G通讯方面已经深耕了十年，根基非常稳定，并不是说随随便便能被超越的。现在华为要做的就是不断创新提高研发能力，超越自己，每次看华为手机发布会时最喜欢的就是听到谈论新技术，经常听得热血沸腾，恨不得立马就到发布会现场大喊一声“华为牛x”！

我觉得，暂时对华为构不成威胁的企业多了去了，而长期看，其中具有潜在威胁的对手应该不多，却又应该绝不止1个，不过，无论多少，不知道到底是谁，更不知道谁能够在将来超车华为，最大的感觉是现在和将来华为的显在竞争对手应该清一色是国外企业，具体说，在国外，潜在竞争对手比起显在竞争对手肯定是少多了；在国内，华为反倒是相关所有企业的潜在竞争对手，只要腾出手来进军或者重视他们所 的相关领域，很快就成为显在的竞争对手。

上述的构不成威胁和显在竞争的对手以及应该把华为视为将来的潜在竞争对手的国内企业这3类企业（下文，按此统称）有多少、都是谁，由华为广泛的5G布局所涉及到的企业就可以知道了。

在10年前华为就开始布局5G时代，潜心、无声地，后来被美国政府给公开了。

据报道，当前华为的5G总体战略是现有四大业务领域相互协同、共同发展。其中，运营商业务，布局是5G规模部署、AI使能自动驾驶网络、无线网络、固定网络、云核心网、IT、网络能源和全球服务；企业业务布局是联合相关方构建相互依存、共同成长的生态圈，在智慧城市、平安城市、金融、能源、交通和企业生态等领域深度发力；消费者业务，布局是推进国产自控技术研发；云服务，推进行业进入“AI新时代”。

看一看、数一数那3类企业都是谁、有多少，当然是遍及国内外的。也就能看出来，国内应该只有华为1家技术领域这么广、业务覆盖这么多。

那3类企业具体都是谁，没必要一一列出，已经是众所周知的。倒是又可以看出，华为很累，因为是在单挑，那么，危险吗？大可放心，即便是其中的最具挑战力外国企业，而且还凭借着所在国政府对华为的限制力，也不会把华为怎么样，因为是被华为领域涉及到、业务覆盖到的企业之一，而已，何况，彼此之间是长期合作伙伴关系，还有，相互之间是核心 授权关系，华为在合作力和授权力2方面都是重要的一方，只是，又可看出来早就看出来的1个问题，华为即便在强大竞争对手林立而且全都是现实竞争对手的国外，也难以被谁超车，最多的情况是都在 梯队里，由此，自然还可以看出，即使是在国外，华为也是国内罕有的1家高 科技 跨国企业。

更不要说华为已经具有的业务规模、品牌粘性、资金裕度、销售渠道了，想进入华为所在赛道的颇具实力品牌企业难以突破华为这个“障碍”，还要受阻于同一赛道上其他赛手的反应。

从业内已知、公认的华为技术在相关行业的发展状态，也可以知道那3类企业都是谁、有多少。

复述一下华为的技术状态吧。在 通讯领域，综合起芯片软件、协议、系统等等来，至少是在顶级梯队里，整个通信技术都构不成对华为的制约；在终端手机领域，cpu, soc 跟前面的企业肯定有差距，但不是特别大，gpu落后最多了，但在追赶，照相技术则是 ，摄像技术至少第三，射 技术至少第二；在云计算上，比腾讯、阿里都落后，更比不上谷歌、微软、亚马逊，但华为是刚刚重视起来，真要干，用不了几年就超越腾讯、阿里，没问题的；在AI领域，整体上也落后于国内互联网巨头，但也是要看华为投入精力的程度；在终端传统计算机领域，如笔记本计算机等，干过联想是容易的，但华为未必倾力投入。

看到了吧，华为在互联网、移动互联网上就像大家说的那样简直是玩全套，而相关的那些顶级技术的后面都有不止1家牛得很的公司，华为是跟每一家在玩儿，以一己之力挑战西方IT核心 科技 。

至于物联网领域，华为刚起步，连小米都不如，但真要干，凭借自身所具有的互联技术基础，小米就不是个挑战了。

还已知，华为最大的潜在挑战是被逼得全产业链造备胎，最大的现实挑战对象，即显在竞争对手是 科技 最强国。

回答完毕，感谢题主！

华为的竞争对手是谷歌，看我分析。

首先华为 产业是做通信的，第二产业是手机，未来第三产业将是软件。

通信行业华为做到了 ，超过了思科，爱立信，诺基亚，中兴。

手机行业全球第二，三星 ，华为第二，苹果第三。这里指的是市场占有率排名。

第三产业，华为正在做云计算，华为hms，鸿蒙系统随时启用并可以用到物联网上，备胎计划华为搜索。

产业让华为活下来，第二产业扩大了品牌 ，第三产业才是利润大的行业。而第三产业和谷歌高度重合。华为将会和谷歌在操作系统，移动服务，云计算，搜索引擎上和谷歌一较高下。

说小米是华为的竞争对手，那些人不了解华为。只能说小米手机是华为手机的竞争对手。

个人观点，没有针对性的了解这些 科技 前沿，请查阅。

4G依然技术趋于成熟，5G时代转眼就会到来。

各地存在很多的5G方案解决商，都各自付出了很多的努力，在初见成效的今时今日，更不能放松懈怠，因为每一个对手都会有机会超过自己，占领前沿技术阵地。

个人认为目前华为技术暂且 各国，但不可否认的是，行业之间息息相关，千丝万缕的联系。很有可能我们5G ，各种配套设施还没有完善，有相关联系的行业还赶不上 的脚步。木桶原理就可以清楚的解释。

还是希望祖国全方面的均衡发展，相扶相持，共同进步，资源共享，全民一心，这样，华夏必定会立于 之巅 ！

先说结论：

华为潜在的竞争对手是Google等倡导的Open RAN

5G设备商

现在主要的竞争对手是爱立信，诺基亚中兴等传统设备商。由于政治因素，华为的业余中心将不断移向国内，同同样重心移向国内的中兴之间的竞争会更加激烈，虽然这哥俩一直死磕。

手机领域

华为的竞争对手依然是苹果，三星，以及国内的小米，Oppo和Vivo，

云计算服务

华为的竞争对手是阿里爸爸，腾讯。

近期,Gartner发布最新《Market Share: IT Services, Worldwide 2019》研究报告,华为云全球IaaS市场排名上升至第六,增速高达222.2%,全球增速最快,中国市场排名前三。

芯片

华为的竞争对手是高通，联发科等

结论

华为的竞争对手遍布，也真够难的。但是最大的潜在对手还是Open RAN

OpenRAN是TIP无线接入项目组其中的一个计划，目前牵头的是沃达丰和Telefonica。OpenRAN通过解耦传统电信设备的软硬件，将接口开放化和硬件白盒化，采用通用硬件代替传统专用设备，使软件与硬件供应商脱钩，使运营商可采用来自不同厂家的软件、通用硬件来实现模块化混合组网。

OpenRAN是虚拟化的RAN解决方案。虚拟化是指在软件中模拟硬件 的能力。所有的功能都从硬件中分离出来，并模拟为虚拟接口，具有与传统硬件相似的操作能力。

它具有以下功能块：

5G的到来给OpenRAN等开放技术增加了额外动力，5G OpenRAN是使用OpenRAN架构的5G解决方案。由于虚拟RAN架构，5G OpenRAN可以提供大多数5G功能，例如网络切片、边缘计算、NFV和大规模MIMO等。软件与硬件的分离使RAN更加灵活，并帮助运营商更经济 地提供定制服务。与传统RAN相比，OpenRAN有四个主要优点：软件定义，无捆绑（解耦的控制/数据开放API），可编程且灵活。

与OpenRAN遥相呼应的是由中国移动牵头成立的O-RAN联盟，2018年中国移动联合AT&T、德国电信、日本NTT DOCOMO和法国Orange五家运营商联合发起了O-RAN联盟，其愿景是打造“开放”“开源”与“智能”的高灵活、低成本无线网络，围绕网络智能化、接口开放化、软件开源化和硬件白盒化等开展研究，旨在将下一代无线通信网络的开放性提升到新的水平。

O-RAN联盟虽然与OpenRAN分属不同组织，但两者目标是一致的，核心都是推进RAN向灵活开放的架构演进，技术路线和产业生态也类似，只不过OpenRAN更侧重于设备研发的实践和验证。目前TIP与O-RAN联盟已达成合作伙伴关系，此举旨在确保两个组织在开发5G RAN解决方案时保持一致，以避免重复，同时降低成本和共享资源。

横向：国内的竞争对手只有自己；国外的竞争对手无一不是鼎鼎有名的老牌企业！

纵向：

从这里可以看出，华为对自己的定位由过去的卖设备，向着终端、云计算、IT服务和解决方案等领域 发展，形成“全能”的产品线，具有“端到端”的交付能力，构建了一个庞大的商业帝国。近日英国评估机构Brand Finance针对电信行业进行了评估，得出“2020年全球十大最具价值电信基础设施供应商品牌”，华为再次拿下全球 ，品牌价值高达650.84亿美元。

开启工业革命的大幕

每次工业革命，都对人类 社会 产生了巨大的推动作用。人类的 社会 进程伴随着，机械化——电气化——信息化——智能化的脚步不断前行，时代来到了第四次工业革命，而一般性的认为把广泛、深度应用的数字化技术所驱动的信息化、智能化是这次革命的代表。而将数字化、云化、智能化和传统产业结合在一起的5G可以认为是这次革命的排头兵，开启了新纪元。

万物互联，跨行业应用

这年头，工业产品不带上“互联网+”，都不要意思做广告！以5G为核心的泛在移动通信基础设施，从为人信息沟通，到为物信息通联，提供了技术和基础设施保障，它不但改变了人们的生活方式，也改变的人们的生产方式，必将会重塑我们的 社会 。

5G应用场景

从“5G之花”就可以看出，5G在连接密度、传输速率、流量密度、移动性和传输时延等做出了改变，5G的技术变革的范围之宽广、性能提升之巨大。前所未有！现下5G的主要技术场景主要在连续广域覆盖、热点高容量、低功耗大连接和低时延高可靠四个方面进行应用，而前两个场景主要满足未来对移动互联网业务应用的需求，后两个场景主要面向物联网，是新拓展的场景。

过去中国的技术很落后，西方 我们太多，所以他们并不Care中国的 科技 公司，但是随着5G的到来，他们突然发现有人在5G领域全面的超越西方！他们惊呼“不可能”！总结了一下，全球相关领域的高 科技 公司与华为的竞争关系

华为以通信制造业起家公司，通信设备制造是华为的老本行，目前在全球范围内，只有诺基亚、爱立信、中兴三家可以与华为竞争，其他的第二梯队包括：三星（重回通信行业）和中信科（刚完成合并的大唐电信+烽火）

还可以细分一下

在 移动通信设备领域 ，华为的主要对手是诺基亚、爱立信。国内华为的份额尚可，但是在海外由于很多 对华为进行了封锁，所以这部分海外市场主要是诺基亚、爱立信还有三星瓜分。

在 光传输领域 ，对手主要是中兴和中信科。

在 网络设备领域 ，对手主要是华为的师傅，原来的 垄断企业思科了。

只找到了2018年核心网的市场份额，仅做参考对华为的市场份额有个了解：

2. 5G计算服务领域

在面向企业应用的计算服务领域，尤其是云计算领域，华为的竞争对手众多，IBM、亚马逊、微软、Facebook和Google等多家公司都是华为同一层次的对手，国内还包括阿里巴巴、腾讯这样强大的竞争对手。

3. 消费类电子产品领域

华为终端 ，无疑是这两年华为内部最耀眼的明星，成为中国手机的 老大（国内：OPPO、VIVO和小米是主要对手）， 排名第三，落后于苹果和三星。

华为芯片 ，承载着国人梦想的半导体公司海思，但在半导体行业，全球范围并不 ，Intel、三星、台积电、海力士、博通、高通、德州仪器、意法半导体等排名都在海思前面。

这里特别要说的是，随着5G演进，在终端通信基带芯片领域，全球能够生产的只剩下了高通、华为、三星、展讯、联发科这五家了。其中华为最重要的对手就是高通了，作为5G之前的 ，高通也在5G领域有很好的积累。

华为操作系统 ，面对美国的制裁，华为果断启动备胎计划，推出了应用于终端上的操作系统鸿蒙，在这个领域鸿蒙还是小弟弟，Google的Android和苹果的IOS，目前占据智能操作系统的99%份额。

5G正以超乎想象的速度到来，全球正加速5G商用部署。5G产业在产品、终端、服务各领域充满了机会。华为现在虽然是通信制造业 排名 的公司，但在诸多领域中，华为还是面临非常强大的国际竞争对手的。5G是IT和CT融合发展的最终产物，传统的通信设备制造商，将面临来自互联网的挑战，5G来了，华为准备好了么？

以上是我的浅薄之见，欢迎指正，谢谢！

5G时代,不只是速度的提升，也是智能化真正的应用。危机与机会并存，企业不光是做最大，而是做最好。对手无数,自修为重，做最好的自己，我为山峰,与谁无争。

政治是华为最大的敌人

华为涉及产业及发展现状

，对 高科技的布局产生冲击作用；在移动通信领域中，原来苹果和三星已经稳固了 移动通信市场，只不过随着中国的快速发展，以华为为首的中国企业，诸如小米、OPPO、VIVO等也跻身到 移动通信领域，如果任凭中国继续发展，苹果 的位置终将被取代。目前最清晰地局势就是苹果手机为了应对华为的创新采取降价方式迎接何为P30PRO的挑战。华为击败了三星和苹果使得在 手机行业走出了中国特色品牌。

第二，为 发展5G和制定标准有深远影响，制定3G标准的时候，美韩主导CDMA2000、欧洲推WCDMA；制定4G标准的时候，中国主导制定的TD-LTE-Advanced和FDD-LTE-Advance同时被确定。如今5G可以完全有中国制定向全球收取 了；在Wibeis(维拜斯) 国际品牌评价指标体系的舞台上，与 强国一争高低。说明中国的科技综合国力提升，走在 前列。为中华崛起而做了巨大的贡献。

深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。

去年,美国!商业周刊?把它列入全球最有 的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。

首先来看看华为的战略性招聘历程:( 1) 1988~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业,华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上学历。2005年后,华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。( 3) 2005年底至今。华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的 培训后大部分都被派往 各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。

目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。1企业的国际化进程与企业文化的矛盾说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?%%%敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制 的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司FutureW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务增长,花巨资从Hay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性?公司文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高 率已经成为除了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化更是为人们熟知。

诸多人事管理问题暴露出华为的困惑内部文化过于 、人性化不足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。狼性文化?成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质残酷无情,无视人性等易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼杀。显然,对企业的长期发展而言,狼性文化并非一条康庄大道。尤其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群体( 的也全是这个群体里的人),过分强调狼性无疑是容易出问题的。2人治和规范管理的矛盾华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。?这里面实际上隐藏着一个问题管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性华为有名的加班也有这层原因造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。1997年华为就开始与Hay G rouph合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的#国际化管理精英团队?依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为?的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。3人力资源成本过高和人才浪费华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性的人才招揽的必然后果是大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。

以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~8个月,这期间公司的投入(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓?。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化?的演变上,或许可更快一点。

好了，今天关于“华为式创新为何能成功？”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“华为式创新为何能成功？”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。